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[主观题]

如果某产品市场占有率和行业成长率都较高，产品有发展潜力，企业又有竞争力，则该产品应是

企业重点发展的业务，在波士顿矩阵分析中，这种业务被称为（）。

如果某产品市场占有率和行业成长率都较高，产品有发展潜力，企业又有竞争力，则该产品应是企业重点发展的业

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第1题

在波士顿矩阵中，销售增长率和相对市场占有率都较高的金融产品为()。

A.明星型金融产品

B.金牛型金融产品

C.问题型金融产品

D.瘦狗型金融产品

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第2题

运用波士顿矩阵分析法的产品策略,其中明星产品的特点是（)

A.产品销量增长快,市场占有率高,很有发展前途

B.销售增长率较高,市场占有率低,高增长率需要较大的资金维持

C.市场占有率高,销售增长量较慢

D.产品市场占有率、市场销售增长率都低

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第3题

运用波士顿矩阵分析法的产品策略,其中现金牛产品的特点是（)

A.产品销量增长快,市场占有率高,很有发展前途

B.销售增长率较高,市场占有率低,高增长率需要较大的资金维持

C.市场占有率高,销售增长量较慢

D.产品市场占有率、市场销售增长率都低

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第4题

案例分析题某公司生产“暖心”牌羽绒服，由于款式新颖、做工精良，在市场上一路走俏，近几年市场成

长率保持在20%以上，在羽绒服市场份额最大。但由于服装行业的变化较快，该公司居安思危，决定在原有产品的基础上推出新的产品。经市场调研后发现鹅绒羽绒服由于其舒适和保暖性更强而逐渐受到消费者的追捧，因此该公司决定开发“温馨”牌鹅绒羽绒服，定位于高端市场，上述措施进一步强化了该企业在羽绒服市场上的行业领导者地位。

问题：1.用波士顿咨询公司模型分析“暖心”牌羽绒服属于哪种战略业务单位？企业对该类战略业务单位应该采取何种对策？答案：①“暖心”牌羽绒服属于明星类战略业务单位，因其市场成长率和相对市场份额均高，对企业来说意味着较高的获利潜力；②企业应该高度重视并给予一定充分的资金支持，努力维持其优势地位以期在未来获得较高的市场回报。

2.该企业推出鹅绒羽绒服属于哪种密集型新业务成长战略？使用该策略的前提条件是什么？

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第5题

一般来说，如果生产企业具备良好的市场声誉，企业的实力较强，产品的市场占有率较高，那么使用商业品牌比较明智。（）

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第6题

某研究员提出，经过20年的发展，饮用水市场目前已进入成熟期。支持该研究员结论的市场现象包括（）

A.产品逐步标准化，差异不明显，技术和质量改进缓慢

B.市场上饮用水品牌的数量逐渐减少

C.行业产品利润率及企业的市场占有率同时处于低位

D.同行业企业战略重点倾向于关注效率、成本控制和市场细分

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第7题

案例材料：A公司是一家上市公司，主营业务是研发生产机器人等智能产品，公司产品具有较高的市场

占有率，营业收入和利润逐年上升。公司将每年净利润的40%分配给股东。根据公司发展需要，2019年拟筹集长期资本10000万元，财务经理提出的筹资方案，包括三种筹资方式：(1)公司2018年预计可获净利润6000万元，按照目前的股利分配政策，可以使用的留存收益为3600万元;(2)公司目前负债水平远远低于行业平均水平，能够从银行取得4000万元的长期借款，借款年利率为8%;(3)公司可以通过增发普通股的方式筹集资本2400万元。总经理认为银行贷款需要支付利息，资本成本较高，而留存收益没有成本，公司本年可以不发放现金股利，将预计可获得的净利润6000万元全部用于公司发展，可以减少2400万元的银行借款。结合案例材料，回答下列问题：(1)财务经理提出的筹资方案中包含了哪三种筹资方式？(2)总经理对银行贷款和留存收益成本的认识是否正确？并说明理由。(3)目前公司采用的是哪种股利政策类型，如果延续该股利分配政策，2018年公司预计应发放的现金股利总额是多少？

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第8题

公司的战略决策宏光印刷厂主要从事报纸广告插页的印刷，这些广告是超级市场、连锁店及廉价

商店登载的，这项业务占该厂当前年销售额的70%。此外，该厂还从事专业印刷，大部分是优质的彩色广告、商品目录和百货公司的推销传单。插页业务对价格极为敏感，利润率低。专业印刷需要较高的技术，但用户对价格不十分看重，因而利润率较高。这个厂的厂长过去一贯追求销售额的增长，着重发展量大、低利的插页业务，现在他想提高销售利润率，以增加盈利。厂顾问向他介绍了“波特曲线”，这个概念描述了市场占有率与资金利润率之间的假定的关系。根据这一曲线，有两类企业的资金利润率较好：一是“讲求有效性”的市场经营者，他们通过产品、广告和服务，去开拓一个不大但利润率较高的市场;二是“高效率”的市场经营者，他们以价格为竞争的基础，用最低的成本和价格去争取尽量大的市场占有率。印刷厂实际上面临着两种不同的市场，插页业务无疑是效率型的市场，而专业印刷则更多地属于有效性的市场。由于工厂现有机器设备能力有限，要贷款扩大生产能力不容易且不一定合算，所以需要在插页业务和专业印刷之间作出选择。单搞插页业务或专业印刷，都将在未来一段时间内产生不同的后果，丢掉了的业务是难以恢复的，要在二者之间做选择，就是一个战略决策。再者，如果决定单搞专业印刷，那就意味着销售额及其增长率将显著下降，因为可能承接的专业印刷业务肯定不会有插页业务那么多。厂长陷入了两难。

问题：1.结合案例分析企业的外部环境包含的内容。

2.结合案例谈谈决策的步骤。

3.如果你是厂长，你将如何决策？

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第9题

在企业经营单位组合图中，处于“金牛”经营单位的特征是() 。

A.市场占有率较高、业务增长率较低

B.市场占有率、业务增长率都高

C.市场占有率较低、业务增长率较高

D.市场占有率、业务增长率都低

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第10题

在企业经营单位组合图中，处于“瘦狗”经营单位的特征是() 。

A.市场占有率较高、业务增长率较低

B.市场占有率、业务增长率都高

C.市场占有率较低、业务增长率较高

D.市场占有率、业务增长率都低

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第11题

把所有“鸡蛋”放在微波炉里

著名作家马克•吐温曾经说过：“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子。”将这段话借用到企业经营上就是：选择一个有前景的行业，集中全部资源去发展，即实行专业化经营。英特尔公司总裁安迪•葛洛夫对此深表赞同，他领导的英特尔一直坚守在微处理器行业，全球市场占有率高达90%。中国格兰仕董事长梁庆德也持有这种观点。把所有的“鸡蛋”都装在微波炉里，结果创造了中国微波炉第一品牌！格兰仕是如何做到这一点的呢？

一、以战略眼光选择微波炉行业

1991年，格兰仕选择微波炉为发展的惟一行业，是具有战略眼光的：（1）20世纪60年代微波炉行业在美国等发达国家兴起，至20世纪90年代进入普及期（1990年世界微波炉产量为2254万台），产品生产技术成熟；（2）微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的追求，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场；（3）1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但并不激烈。

二、大胆且成功的战略转移

尽管宏观状况有利，格兰仕决定进入与原服装行业毫无关联的微波炉行业还是大胆和有魄力的。与多元化经营有很大不同，格兰仕走的是一条战略转移之路：1991—1993年，格兰仕一方面逐步关闭收入可观的羽绒服生产线，从服装行业撤出；另一方面从日本、美国、意大利引进全套具有90年代先进水平的微波炉生产设备和技术，进入微波炉行业。1993年，格兰仕生产1万台微波炉正式投放市场，当时国内最大的微波炉生产企业是砚华，进口产品最大的是日本松下。

三、集中全部资源，夺得全国第一

格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化方针，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。对此，格兰仕副总经理俞尧昌先生说：“就格兰仕的实力而言，什么都干，就什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点。”

这是中小型企业经营战略的理想选择：在企业实力不强、内部资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，进而成长为大企业。

1994年格兰仕微波炉产量为10万台，1995年达到20万台，市场占有率为5.1%；1996年产量上升到65万台，市场占有率达到4.85%；1997年产量接近200万台，市场占有率为47.6%，高居全国国内外品牌榜首。

四、高处足以胜寒

1997年10月18日，格兰仕宣布其13个产品品种全面降价，降价幅度在29-40%。其结果是格兰仕市场占有率接近50%，占有国内市场的半壁江山，而外国品牌的市场占有率下降到40%左右，国内其他品牌则不到10%，行业元老上海的“飞跃”、“亚美”已跌至1%以下。格兰仕雄居微波炉行业的“高处”。

在市场占有率超过国际通用的垄断点41%的基础上，格兰仕并没有满足，而是继续扩大规模，1998年设计生产能力为450万台。该目标实现后，格兰仕将跃居全世界最大规模的微波炉生产企业。

问题：格兰仕进行战略转移的依据是什么（6分）

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