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A.规避了国际经济风险
B.提高了资源配置效率
C.获得了更加广阔的发展空间
D.扩大了服务业对外开放
A.拥有世界领先的完整家电产业链，多元化的产品种类和服务
B.2019年位列312位，排名始终稳居中国家电企业榜首位置
C.拥有规模庞大且高度统一的服务渠道，专业的服务队伍
D.深耕暖通空调、消费电器，成为具有全球影响力的家电巨头
A.实现强强联合,扩大企业生产规模
B.吸纳科技人才,加大科技研发投入
C.缩短生产与消费的空间距离,获取最佳效益
D.优化产业结构,提升生产智能化水平
一、注意事项
本题本由给定资料与申论要求两部分构成
二、给定资料
1．进入2010年，中国企业在海外市场开始掀起新一轮的并购狂澜。根据创业投资与私募股权研究机构清科研究中心发布的最新研究报告显示，截至到5月底，中国企业海外并购资金总额达284亿美元，同比增长390%，创出了同期的最高历史记录。
兖州煤业出资32亿美元一口吃进澳大利Felix公司100%的股权拉开了2010年中国企业海外并购的序幕，此次并购将为兖煤在2012年增加2400万吨煤炭产量和40亿元的可观利润。
此外，中国工商银行斥资5.45亿美元完成了对拥有17家分行的泰国ACL银行的自愿要约收购。盛大游戏自年初斥资8000万美元将美国游戏分销商MochiMedia公司全部揽入怀抱之后，在接下来的4个月时间中又发起了4起海外并购；完美时空斥资约2100万美元吃进了日本网络游戏运营商C&CMedia公司100%的股权，腾讯拿出3亿美元的巨资收购了俄罗斯社交网站DST10%的股份。
最新加入到海外并购阵营中的是中国酒店服务业。4月，上海锦江国际集团与美国德尔集团联合出资3亿美元完成了对美国州际集团的股权并购，这是中国酒店业的第一宗国际并购案。随后，深圳新世界集团也以6000万美元收购了洛杉矶市中心万豪酒店。
值得关注的是，在截至5月份约30余起海外并购案例中，民营企业占去了半壁江山。今年3月底，吉利集团出资18亿美元成功收购沃尔沃100%的股权；一个月后，民营企业持股50%的河南信阳钢铁公司出资1.46亿美元收购了澳大利亚煤炭公司北方能源12.7%的股权；之后，国内最大的民营软件外包企业博彦科技集团全资收购了生产智能手机的美国ExtendLogic公司。
另一个佰得关沣的要点是，从今年前5个月中企海外并购的行业构成来看，能源及矿产行业仍最受青睐。
2．“引进来”和“走出去”，是我国对外开放基本国策两个紧密联系、相互促进的方面，缺一不可。我们不仅要积极吸引外资，也要积极引导和组织国内有实力的企业走出去，到国外去投资办厂，利用当地的市场和资源。在努力扩大商品出口的同时，必须下大力气研究和部署如何走出去搞经济技术合作。这是一个大战略，既是对外开放的重要战略，也是经济发展的重要战略。
1988年，首都钢铁集团公司成功地收购了美国麦斯塔工程公司，从此我国企业开始了海外并购的征程。近几年，海外并购一直是中国企业“走出去”热衷的一种模式。相对于缓慢的产品出口模式，海外并购见效快、影响大。而且，并购可以利用股权的杠杆效应，达到“四两拨千斤”的效果。数据显示，2008年中国并购市场的交易值上涨36%，达到1670亿美元。中国占据了全球并购案的6.9%，较2007年增长一倍。另外，国内企业的海外并购值较2007年同期增长74%，达到了490亿美元。
近年来，我国企业海外并购的案例不断增加，但是海外并购的步伐却并不顺利。来自麦肯锡的统计数据显示，过去20年里，全球大型企业兼并案中，真正取得预期效果的比例不到50%，而中国67%的海外收购不成功。
3．2008年2月1日，中国铝业公司联合美国铝业公司，以140.5亿美元巨资获得全球三大矿业巨头之一力拓矿业集团12%的股份。2009年2月12日，中国铝业公司与矿业巨头力拓集团联合发布公告称，中铝将向力拓注资195亿美元。其中约72亿美元用于认购力拓发行的可转债，双方已就此交易签下战略合作协议。转股后，中铝在力拓集团整体持股比例将由目前的9.3%增至约18%。6月5日，力拓集团撕毁了与中铝此前达成的195亿美元注资方案，改而通过逐渐回暖的资本市场进行152亿美元的配股融资，并与竞争对手必和必拓组建铁矿石合资公司。为此，力拓集团向中铝支付了1.95亿美元的违约金。但这还远远不够中铝给四大银行的赔偿金。
7月2日，在被力拓玩弄之后，中铝宣布斥资约15亿美元认购力拓集团的配股，以相对较低的价格保全自己在力拓集团9.3%持股比例不被稀释。目前，为应对危机，中铝所有员工按级别减薪15%-50%，高管收入下降很多。
在中铝与力拓的整个交易过程中，政治因素起初在反对方面起决定作用，随着资本市场回暖，经济因素取代了政治因素阻碍了这桩交易。而实际上，在中铝发起注资力拓、五矿收购OZ矿业、华菱集团收购FMG铁矿石公司后没多久，这几桩并购交易案都遭受了澳大利亚政府的“延期门”。
澳大利亚反对党和民族主义者认为，“中国国有公司代表的是中国政府，其背后是中国政府的意志，澳洲公司卖给的是中国政府而不是中国公司，因为国企的背后资金是无限的，违反了市场经济公平竞争的原则”。这些声音在很大程度上阻碍了中国企业海外收购的进程，虽然华菱集团收购FMG和五矿收购OZ矿业都成功了，但是都比初始方案苛刻很多。
4．2003年11月TCL集团高层领导与法国汤姆逊公司代表频繁接触并订立了收购协议谅解备忘录。2004年1月28日TCL集团与汤姆逊集团在法国正式签订了收购协定。按照双方协议要求，TCL集团与汤姆逊计划合并其彩电及：DVD资产，组建合资公司——TTE。TCL将其在祖国大陆、越南及德国的所有彩电及DVD生产厂房、研发机构、销售网络等业务投入新公司；而汤姆逊将所有位于墨西哥、波兰及泰国的彩电生产厂房、DVD的销售业务，以及所有彩电及DVD的研发中心投入新公司。合并重组后，估计，TTE的总资产规模将超过4.5亿欧元。
事实上TCL逃避了法国政府的跨国并购审查。因为并购会给法国的经济个体带来减少，随之而来是部分国民的失业，国家税收的损失，所以在发达国家都会制定一套严格的控制外资并购的审查法案。只要设立合资企业，TCL就不用受到审查，情真意切地就算在当地投资了，同样轻而易举地享用到汤姆逊的品牌及其在北美和欧洲市场的独家分销代理权并且可以享受到直接投资所给它带来的税收优惠。
在合并财务报表时，TTE作为TCL国际控股的子公司，TTE则间接地把负债带人了TCL，TCL集团的盈利和TTE的亏损相抵扣，利润减少。之后它恰巧遭遇到整体经营业绩不佳的事实，在连续收购两个庞然大物(即汤姆逊彩电、阿尔卡特手机)以后，利润就全部抵消，从而产生了十几亿元人民币的亏损额。几年过去了，而TCL还未摆脱困境。
实际上，TCL的收购计划缺乏合理的评估。被并购方的资产是否值那么多钱，是现在跨国并购中常见的难题。像TCL收购汤姆逊彩电前就忽略了它严重的亏损原因是什么，只看重了它的技术及研发中心。因此在2003年的欧洲彩电市场开始转向平板电视的更替时代，TCL就高估了汤姆逊彩电业务的资产，导致自己要承担起这些不必要的多余债务。TCL在收购前就没有及时地组建好一支操作的团队。在收购后。TCL高层领导假如有能力的及时处理好各项难题，那么欧美销售权推迟转移以及双方签订的协议不够明确等混乱局面就不会出现，亏损就不会那么多。
TCL存在着收购后的技术应用等诸多问题。一是收购后的技术并不适用。从2003年开始，欧洲彩电市场开始迅速向平板电视更新换代，以飞利浦为代表的平板液晶电视产品迅速地降价，平板电视的需求大幅度提升。而TCL和汤姆逊尚需要研发平板电视。二是营销团队的融合和东西方文化的差异也为TTE的整合带来了不少问题，影响了工作效率。三是收购后的人力资源、内部管理方面缺乏创新，难以调动老员工的积极性。
5．四川一家名不见经传的民营企业将收购美国知名汽车品牌悍马的消息，曾引发中国舆论和官员的质疑和批评。2009年6月3日，一家名叫“腾中重工机械有限公司”的四川民营企业和通用汽车高调公开了双方协议的部分细节。双方交易条款规定，腾中重工将出资5亿美元，享有使用悍马品牌的权利并获得其高级管理层及营运队伍，承续与悍马经销网络相关的现行的经销商合约。而根据通用公司此前的声明，交易之后，悍马的总部依旧保留在美国，还将确保其在美国与生产、开发及悍马经销权相关的超过3000个工作岗位，投资者腾中重工还要积极投资，以确保悍马产品未来的研发。而悍马最值钱的军用技术不在交易之列。
腾中重工公司位于四川成都市新津工业园区，即使在当地也相当低调，厂门上连厂名都没有，主要生产桥梁机械和一些机械设备，并没有生产整车的经验。不过，腾中重工反驳外界的质疑，公司总经理杨毅在一封公开信中说：“进一步将业务扩展至越野车领域是我们酝酿已久的营运策略，而悍马正付予我们一个千载难逢的机会。”公开信说，该公司的战略包括涉足现代重工企业，推进高级越野汽车和风力发电设备生产销售国际化。
据报道，美国上下对这起收购一片欢迎。因为一个作为鸡肋的悍马牌子就能卖5亿美元，还能保障悍马高级管理层及营运队伍的就业，可是帮了美国人的大忙。悍马勇士成都3S服务中心销售经理杨成认为，像腾中重工这样的名不见经传的小企业收购悍马，如果没有幕后的推手的话，可能性很小，这很可能是通用为了给悍马卖一个好价钱，而找一个所谓的神秘的中国买家。进行的一次炒作。
由于国家发改委及商务部尚未达成统一意见，此收购案尚在审批当中，未进入实质性阶段。收购资金来源和环保风险均为发改委所考虑的因素，并据发改委人士表示，腾中重工对悍马品牌未来发展规划模糊也让发改委倾向于反对此次收购。与此同
A.禁止外企进入
B.国家政策保护
C.企业自觉执行
D.国企控制市场
A.该会计师事务所的一份研究报告指出，中国机床制造业--些有实力的集团为向国外市场渗透采取了更加咄咄逼人的收购策略
B.尽管宗教狂热在农村风靡一时，但也并非所有的人都求神拜佛，搞那些古老的迷信
C.经过科技工作者孜孜不倦的探索，蛟龙号载人深潜器终于出征深海
D.哀牢山是一个美的世界，美的景，美的人，美的物，美的情，无不令人触目伤怀
联想牵手IBM打造世界PC巨头
2004年12月8日，联想集团有限公司和IBM在历经13个月的谈判之后签署了一项重要协议，根据此项协议，联想集团通过现金、股票支付以及偿债的方式收购了IBM个人电脑事业部(PCD)，其中包括IBM在全球范围的笔记本及台式机业务，并获得Think系列品牌，从而诞生了世界PC行业第三大企业。作为中方股份的联想控股将拥有新联想集团45%左右的股份，IBM公司将拥有18.5%左右的股份。新联想集团将会成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。作为国内知名的IT企业，联想正在走出国门，向着国际化的宏伟目标稳步前进。
一、行业背景
2003年中国国内电脑市场销售量为1325.8万台，比上年同期增长17.6%，销售额为867.2亿元，比上年同期增长5%。其中台式电脑市场销售量达到1121.1万台，增长速度约11.5%。而笔记本电脑的销售增长相对更快，2003年的销售量同比增长79.7%，达到174.8万台，行业分析人士认为笔记本电脑市场在5年内仍将保持快速的增长。
但是国内计算机企业间的竞争已经相当激烈，市场告别了高额利润时代。特别是戴尔、惠普等国外知名企业进入中国后，凭借良好的产品质量和强大有效的营销方式占据了大量市场份额，国内七喜、实达等曾经辉煌一时的品牌已成了明日黄花。不过联想的市场份额仍高居前列，具有强大的竞争实力。虽然联想在国内的市场份额遥遥领先于其他企业，但是它在全球市场上并不处在领先的行列，与戴尔和惠普有很大的差距，在国际市场上的品牌知名度也不高。因此，为了获得持久的发展，联想必须尽快制定正确的战略，在稳定国内市场地位的基础上，积极向国外发展，开拓全球市场，这样才能增强公司的竞争力，在竞争中立于不败之地。
二、公司介绍
(一)联想集团概况
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币，11名科技人员创办，主要业务为在中国生产和销售台式电脑、笔记本电脑、手机、服务器和外设产品。联系集团凭借国内庞大的PC分销网络，成了国内PC制造和销售的龙头企业，2003年国内市场份额达到27%，从1997年以来连续七年位居国内市场销量第一，并在亚太市场(除日本外)也保持着领先地位。2003年根据Gartner公布数据，联想排在第九位，位于Gateway和苹果电脑之间。2004年第三季度在中国PC市场的份额高达26.8%，同年联想集团将其英文名称修改为LenovoGroupLimited，并成为国际奥委会全球合作伙伴。截至2004年3月的财年，联想的营业额达231.8亿港元(29.7亿美元)，净利润达10.5亿港元(1.353亿美元);截至2004年9月的6个月达115.3亿港元(14.8亿美元)，净利润则达到了10.2亿港元(1.307亿美元)。
联想的发展战略经历了几次大的调整：从最初的PC制造和销售，到以信息服务为主的多元化，再回归PC制造和销售。2001年初联想集团发布了三年战略规划，确立了六大业务群组的发展方向，并坚定地推进全公司向服务转型。在这六个业务群组中有四个都在用投资收购的方式扩展业务规模。其中信息运营服务与AOL合资，合同制造与技嘉合资，手持业务与厦华合资，IT服务投资汉普和智软。然而实践证明历时三年的多元化转变并没有给联想带来预期的收益，反而使企业陷入了多元化的陷阱。2004年初联想终于果断地中止多元化发展，调整战略，集中资源回归到PC制造和销售上来。
(二)IBM个人电脑事业部概况
IBM个人电脑事业部主要从事笔记本和台式电脑生产和销售，总部设于美国北卡罗莱纳州罗利市，在罗利和日本大和设有研发中心，约9500名员工。2003年财年收入为96亿美元，2004年PC出货量达到1亿台(包括台式和笔记本)。根据互联网数据中心(IDC)的调查报告，2004年全球商用笔记本电脑市场份额为110亿美元，IBM占了14%;商用台式机市场份额为168亿美元，IBM占了8%。笔记本电脑以其轻便、功能强大的特点，正逐渐取代台式电脑，市场前景将越来越光明。IBM作为全球PC制造销售的领先者，笔记本电脑的业绩更是显著。自2000年以来在中国市场的商用笔记本收入持续高居首位。2004年在中国和亚太市场商用笔记本收入第一，中国同比增长29%，亚太地区同比增长19%。其开发的“Think”技术以及由此开发出的多款笔记本电脑深受市场欢迎。
尽管IBM的PC业务发展十分迅速，但是其利润率很低甚至经常亏损。IBM在2004年12月30日提交的财务状况报告显示，该公司个人电脑部门连续三年半都处于亏损状况，2001年亏损状况为3.97亿美元，2002年为1.71亿美元，2003年为2.58亿美元，2004年上半年就已亏损1.39亿美元，较上年同期扩大了43%。2004年前九个月的营业收入为94亿美元，税前运营利润却仅为7000万美元。
三、并购动因
(一)两公司通过合作，扩大PC制造销售的规模，获得竞争优势
联想虽然是中国国内PC界的老大，国内市场份额远高于戴尔、惠普等公司，但是戴尔通过广泛采用行业标准技术和高效率的直销方式，获得了低成本的优势，市场占有率迅速提高，给联想带来了巨大的威胁。联想在全球市场中的份额却远远不及戴尔和惠普。作为个人电脑的创造者IBM在PC市场的份额虽然排在戴尔和惠普之后位列第三位，但该公司同前两名的差距却越来越大。所以此次收购与其说联想买入了IBM的PC业务部门，不如说联想和IBM共同投资成立了一个新的PC巨人，只不过联想是倾其所有资产，而IBM只是投入了部分资产。这个PC巨人将成为世界第三大PC企业，全球份额将达到8%。所以联想和IBM此次合作的共同目的是为了扩大PC制造销售的规模，获得规模经济，从而降低成本，以应对戴尔、惠普等同行的竞争。
(二)联想与IBM具有很大互补性，能产生巨大的协同效应
扩大规模这个共同目标使联想和IBM有了合作的基础，而两者巨大的互补性与并购所产生的协同效应则为合作提供了保证。首先联想和IBM在地域上、产品上和客户群之方面都是非常互补的。联想公司是中国第一PC品牌，在中国知名度最高，市场占有率最高，它具有在个人消费者跟小型企业领域的专业技能，也有一个很高效率的营运团队，尤其拥有非常完美的国内销售网络是其优势所在。而IBM公司拥有全球顶级品牌，作为IT领域的缔造者，其品牌就是产品质量和潮流的保证。IBM主要面向的是大型客户、中型客户，尤其是在为企业提供服务支持方面具有强大的优势。而且IBM公司拥有完善的全球销售与服务网络，有利于产品的推广。正因为联想和IBM有这些独特的优势，所以两者联合就可以覆盖PC所有的客户群，有可能把规模做到世界一流。
(三)联想期望做强核心业务，实现国际化发展的需要
此次联想收购的主要原因是为了收缩战线，回归PC核心业务，并且实现自身的国际化发展。联想在发展道路上方向一度并不明确。早在2000年，中国还没有加入WTO，而且由于国内IT市场仍然在高速发展，联想因此制定了一个战略“要在中国的市场上多元化发展”，将公司的发展方向定位于信息服务企业，但是多元化的战略并没有给联想带来预期的收益。联想虽然在国内个人电脑市场排名首位，但并不具备强大的核心竞争力，而且除电脑制造外其他业务刚刚起步，这就决定了联想必将重新考虑调整战略。对过去的发展规划进行认真检讨后，杨元庆曾说：“PC作为核心业务，其回报源源不断，是我们营业收入、利润和核心竞争力的源泉，如果没有这个源头，整个联想都会面临很大风险，就更不用谈发展新业务、孵化种子业务了。”从这句话可见联想领导班子确认了电脑主业对联想的重要性。
四、并购结果
(一)新联想将获得许多独特优势
收购之后，IBM的品牌及面向企业客户的全球销售、服务和客户融资能力都将为新公司提供支持。
A.联想将拥有Think品牌，同时根据合约将在5年内有权使用IBM品牌;
更加多元化的客户基础，全球最大的商业和技术服务提供商IGS将成为联想首选保修和维修服务提供商，全球最大的IT融资公司IGF将成为联想首选的客户租赁、渠道融资和资产处理服务提供商;
B.联想将成为IBM首先的电脑供应商，并且可以利用IBM的商业伙伴、分销商和在线网络等其他渠道实现全球市场覆盖;
C.联想可以获得世界级的领先科技，提高核心竞争力。
D.将拥有Think系列技术。并且拥有美国罗利、日本大和以及中国三个研发中心;
E.联想将拥有更加丰富的产品组合，并且结合双方在台式机及笔记本电脑上的优势，为全球个人客户及企业客户提供更多种类的产品;
F.双方管理层共同组建了全球一流管理新团队，能实现更高效的动作。
(二)外界的反应和新联想面临困难的整合工作
联想公布收购IBM的个人电脑业务之后，投资者对此次收购的反应却截然不同。
从收购后的股市反应情况看，市场对联想此举的前景并不乐观。新联想的主要竞争对手戴尔公司董事长迈克尔·戴尔得知联想与IBM的合作之后表示“在IT这个领域里成功的并购已经是多少年以前的事情了”，可见戴尔公司对自己应对此次并购带来的威胁充满信心。一些分析人士也指出，如果联想最终成功收购IBM的个人电脑部门，IBM原来的客户可能短期内不会认同联想这个品牌。美国BancorpAssetManagement公司的投资商简-斯诺莱克(JaneSnorek)表示：“对于大多数的西方公司领导人来说，他们对联想的品牌还不熟悉，这种局面将给联想在欧美市场保留IBM原有客户及发展新客户带来不利影响”。对于新联想最致命威胁的是戴尔和惠普很有可能会利用客户对新联想未来的不确定性的担心，将IBM原有客户划归到各自名下。2005年2月IBM原来的大客户通用电气就宣布不再从IBM订购台式电脑，转而从戴尔公司订购。新联想刚诞生不久就遭遇了一个活生生的沉重打击。
并购完成之后，新联想将进入平稳的过渡期和整合期，各方面运营将有序进行。新联想承诺公司产品和服务的品质不变、服务团队不变、已签署和在执行的合约不变。中国市场仍是新联想的大本营，中国业务将保持稳定和持续的增长。而联想还面临着许多困难的后续工作。正如新联想的董事长杨元庆所说：“我现在关注最多的就是整合能不能顺利进行，关注IBM那边的客户能不能保留，关注那边的员工能不能保留，我们整合既定的目标是否能够实现，文化是不是能够很好的磨合，这大概是我现在最关心的问题。”
案例来源：摘自《并购案例精粹》，干春晖主编，复旦大学出版社出版于2005年9月
问题：1、联想与IBM如何产生出预期的协同效应？
2、联想如何实现国际化发展？
